優(yōu)秀管理者專題
互信·互動(dòng)·互通
——記生產(chǎn)部主任趙福廷
——記生產(chǎn)部主任趙福廷
一個(gè)圖示講溝通
兩個(gè)分別裝著不等量水的容器，如何讓其達(dá)到水平？方法有很多，我們可以選擇這樣的方法：用一根水管作為兩端的連通器，將兩個(gè)容器連接起來，讓水量多的流向水量少的即可。
這個(gè)小圖示告訴我們：第一，要想有效連接和溝通，雙方都要做到開放、坦誠和互信。試想管子的兩端，如果只有一頭通暢而另一頭卻阻塞，那肯定只會(huì)溝而不通。第二，在這個(gè)連接、互通過程中，必須有一方要主動(dòng)一些，多付出一些。如果誰都不主動(dòng)，雙方都處于等待狀態(tài)，那么，這個(gè)本應(yīng)該暢通無阻的溝通過程就成了一種靜止的、閉塞的死水狀態(tài)。第三，要想保證互通的效果，就必須要做到及時(shí)。也就是說，整個(gè)連接、流動(dòng)的過程要快。試想一下，容器的水換成極易揮發(fā)的丙酮，如果連接不好，流動(dòng)不暢，過程出現(xiàn)紕漏，丙酮就會(huì)因揮發(fā)造成流失，容器內(nèi)水平面飛速下降，這就是溝通的內(nèi)耗和損失。
□擁有信息而不去溝通，就會(huì)造成信息擁堵而浪費(fèi)
□信息匱乏而不去溝通，就會(huì)形成管理偏差而浪費(fèi)
□擁有信息而不去溝通，就會(huì)造成信息擁堵而浪費(fèi)
□信息匱乏而不去溝通，就會(huì)形成管理偏差而浪費(fèi)
一個(gè)“平”字談協(xié)調(diào)
同理，企業(yè)的人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等因素，只有通過有效管理，才能產(chǎn)生最大經(jīng)營效益。而生產(chǎn)部作為公司生產(chǎn)運(yùn)作的信息處理中心和調(diào)度中心，就要事前溝通，做到互通有無，盡可能使信息共享對稱，從而實(shí)現(xiàn)公司資源整合利用的最大化。
不同部門的工作出發(fā)點(diǎn)大都是站在本部門的角度考慮的，所以還要做好事中溝通，統(tǒng)一立場。銷售部門認(rèn)為“客戶是上帝”，希望生產(chǎn)車間最好“無條件”配合，能夠備有充足的貨源，可以隨時(shí)滿足定單需求，并且隨時(shí)可以應(yīng)付客戶的緊急插單與訂單變更等情況。生產(chǎn)車間希望盡早確定生產(chǎn)需求，以便有足夠的時(shí)間準(zhǔn)備生產(chǎn)和物料，并且最好是生產(chǎn)線穩(wěn)定生產(chǎn)，批量投產(chǎn)，盡量不因訂單而產(chǎn)生臨時(shí)變化。這樣看來銷售和生產(chǎn)就產(chǎn)生了訂單與產(chǎn)能、生產(chǎn)動(dòng)態(tài)性和連續(xù)性的“矛盾”。公司的經(jīng)營目標(biāo)是盡可能增加產(chǎn)銷業(yè)績，降低生產(chǎn)成本，控制庫存，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。站在公司的角度看，銷售和生產(chǎn)的矛盾其實(shí)并不矛盾，都是為了公司的利益。所以，生產(chǎn)部與其他部門溝通的基礎(chǔ)就是在公司利益最大化的基礎(chǔ)上，充分考慮銷售需求，合理評估車間生產(chǎn)及供應(yīng)。
訂單完成后，要進(jìn)行事后溝通，分析、比較實(shí)際與目標(biāo)的差異，落實(shí)考核，固化流程及制度，在總結(jié)中不斷求發(fā)展。
培訓(xùn)課堂上，趙主任通過兩個(gè)容器的小圖示生動(dòng)形象地說明了如何在團(tuán)隊(duì)中做到有效溝通，如何讓溝通在工作中發(fā)揮最大的效能，并通過形象化的演示，使大家明白溝通所要達(dá)到的一個(gè)基本狀態(tài)——“平”。“平”就代表著公司利益最大化的平衡，要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，從公司高層到中層管理者，再到員工，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須做到“有效連接和互動(dòng)”！也就是說，作為企業(yè)日常管理中的一環(huán)，大家的溝通一定要做到互信、互動(dòng)、互通！
□良好的溝通與協(xié)調(diào)是協(xié)同并進(jìn)的基礎(chǔ)
□良好的溝通與協(xié)調(diào)是協(xié)同并進(jìn)的基礎(chǔ)
做一個(gè)“認(rèn)真”的“好人”
——記包裝車間主任黃玉光
——記包裝車間主任黃玉光
“認(rèn)真”——站在公司的立場做事情
精管細(xì)選保質(zhì)量。針對包裝車間品種大、規(guī)格多、切換頻繁、生產(chǎn)計(jì)劃不確定的實(shí)際情況，通過生產(chǎn)前備單、合理安排每個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃單保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，以做到未雨綢繆。在生產(chǎn)流程上，制定簡單易懂的投料程序，進(jìn)行嚴(yán)格的生產(chǎn)流程控制并且對投放料做到每日記錄，為每個(gè)班選拔細(xì)心、責(zé)任心強(qiáng)的員工擔(dān)任料場管理員。在物料交接的時(shí)候要求必須由值班主任進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督并簽字。這樣就從流程上、源頭上避免了計(jì)量不準(zhǔn)和混料的情況，保證了終端產(chǎn)品的質(zhì)量。
環(huán)保治理無小事。環(huán)保是企業(yè)生存的咽喉，保持清潔化生產(chǎn)和整潔的現(xiàn)場管理不但是車間的環(huán)保治理責(zé)任，更體現(xiàn)著公司對員工最基本的關(guān)懷和對職工身體健康的負(fù)責(zé)。包裝車間采取了對設(shè)備定期保養(yǎng)、杜絕設(shè)備帶病作業(yè)、設(shè)備帶病時(shí)不允許交接班等措施控制跑冒滴漏，成功的治理了24-D生產(chǎn)線的刺激性氣味問題，有效改善了員工操作環(huán)境。
“好人”——處在員工的角度看問題
包裝車間員工大多為中年女性，人員結(jié)構(gòu)的特殊性決定了包裝車間的管理和互動(dòng)存在一定的難度。黃主任采取了一系列的措施把車間營造成一個(gè)大家庭：首先是平等地跟員工溝通，了解車間每個(gè)員工的性格特點(diǎn)甚至是家庭狀況。其次，重點(diǎn)解決員工的關(guān)注點(diǎn)和需求點(diǎn)，盡可能的給員工提供方便。在這個(gè)大家庭里，黃主任真正做到了：不僅照顧好了員工的工作，還關(guān)注到了員工的家庭，滿足了員工的個(gè)人需求。
員工最關(guān)注的就是工資，工資數(shù)額的細(xì)微變化直接影響著員工的情緒。包裝車間根據(jù)車間的實(shí)際情況制定了獎(jiǎng)罰制度，并且在執(zhí)行制度時(shí)對所有員工一視同仁，以相同的標(biāo)準(zhǔn)公平對待，既不搞特殊也不搞平均主義。按照任務(wù)對員工、班組及班組長進(jìn)行細(xì)化考核，并且把考核都在宣傳欄上予以公示。每個(gè)員工對自己應(yīng)該拿多少錢、為什么會(huì)拿到這些錢心中有數(shù)，在對具體的數(shù)額出現(xiàn)疑問時(shí)給予耐心的解釋。
鑒于女工的家庭瑣事較多的實(shí)際情況，車間在公司考勤制度的基礎(chǔ)上，制定了人性化的請假制度，只要員工的請假休班累計(jì)不超過車間的規(guī)定，就可以拿到全勤獎(jiǎng)。這樣不僅讓車間的員工感覺到了車間的“人情味”，還通過物質(zhì)激勵(lì)的方式使員工提高了出勤積極性。
為了提高員工上下班路上的安全性，黃主任把同村或相鄰住處的員工安排在同一個(gè)班上，若不是發(fā)自內(nèi)心地視員工為親人，又如何能做到如此的妥帖與細(xì)心？
管理點(diǎn)評：
董事長黃延昌指出，用工難是目前全國都面臨的問題，一方面招工難，一方面人進(jìn)來留不住。作為中層干部，在公司起著承上啟下的作用，應(yīng)該學(xué)會(huì)關(guān)心員工、善待員工、向員工傳遞公司的溫暖。在工作上，黃主任擅于備單、勇于接單，通過源頭控制、流程規(guī)范、量才適崗來保證產(chǎn)品的質(zhì)量和任務(wù)的完成；在人員管理上，通過平等耐心的溝通使員工心理上舒心、設(shè)身處地的關(guān)注員工需求使員工干起來開心、改善員工的工作環(huán)境使員工工作時(shí)安心，從而把包裝車間營造成了一個(gè)配合有序的和諧大家庭。