如何導(dǎo)入績效管理體系
為提高企業(yè)管理水平，公司經(jīng)過慎重考慮，決定實施卓越績效管理模式。自6月9日入門宣貫、13日公司下文實施，已進(jìn)入企業(yè)診斷階段，其中，座談34人、問卷調(diào)查50人、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查300人、合理化建議開展，目的就是找出企業(yè)問題所在，為下一步全面推行打好基礎(chǔ)。但如何能真正扎實開展卓越績效，很多員工及管理人員持不同聲音。對于不同聲音反映的不同看法，大家普遍認(rèn)為管理上有欠缺，需要理順、提高，但開展卓越績效就能提高嗎？三大體系在公司運作的實際情況讓大家對接受新的管理模式不存信心，但我們不能因為沒有信心而不去改變現(xiàn)狀，追求卓越。
實際上，績效管理作為一種管理工具，本身并沒有對錯之分，關(guān)鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當(dāng)，便促進(jìn)企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)；使用不當(dāng)，勞民傷財不說，還可能挫傷員工積極性。當(dāng)然，科學(xué)合理的績效導(dǎo)入程序雖然不能保證績效管理體系最終成功運行，但是規(guī)范的程序是企業(yè)正常運行績效管理的必要條件，可避免出現(xiàn)遺漏、錯誤，為績效管理正確運行奠定良好的基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的管理和人員素質(zhì)狀況，下列實施步驟是必不可少的：
第一步，全面診斷。企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，解決企業(yè)問題則必須找到根源，比如員工積極性不高，既有可能是因為薪酬激勵不夠，也有可能是人員崗位匹配不當(dāng)，或者是工作設(shè)計有問題。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進(jìn)而判斷是否可以通過績效管理解決以及選用何種模式解決。企業(yè)診斷內(nèi)容則主要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、能力、人員、組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)格、系統(tǒng)等方面進(jìn)行。
第二步，完善各項基礎(chǔ)工作。任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎(chǔ)作為支撐，績效管理作為一項重要的管理工具，尤其如此。不少企業(yè)照抄照搬優(yōu)秀企業(yè)的績效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企業(yè)的管理基礎(chǔ)太過薄弱，不具備優(yōu)秀企業(yè)所擁有的基礎(chǔ)支撐。運行績效管理體系需要完善以下幾個方面的基礎(chǔ)管理工作：
（一）明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略是企業(yè)各項管理工作的導(dǎo)向，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義。當(dāng)前公司戰(zhàn)略清晰，路徑準(zhǔn)確，無疑是卓越績效的堅實支撐。（二）為目標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行衡量：開展績效管理之前，必須要對各部門、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。梳理職責(zé)一般采取由上而下分解、再由下而上補充的方法進(jìn)行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，然后就主業(yè)務(wù)流程所涉及的工作任務(wù)明確劃分到各部門，然后由各部門負(fù)責(zé)人將部門職責(zé)分解到各崗位，各崗位任職人員結(jié)合現(xiàn)有的工作開展情況，進(jìn)一步完善部門職責(zé)。（三）建立以績效為導(dǎo)向的文化：企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的基本信念和認(rèn)知，這種信念和認(rèn)知一旦形成，就會對企業(yè)員工行為產(chǎn)生約束和指導(dǎo)作用。當(dāng)企業(yè)引入的新的管理思想與原有的文化相矛盾時，在原有文化指導(dǎo)下產(chǎn)生的行為必然與新的管理思想的要求相沖突，管理變革將受到巨大的阻力，而這也正是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)實施績效管理失敗的原因。因此要想順利實施績效管理，必然要對原來的文化進(jìn)行重塑。而文化重塑是一個艱苦的過程，需要企業(yè)高層樹立堅定的信心，將業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的思想貫徹到企業(yè)人員管理、薪酬分配等具體的管理活動中，逐步改變?nèi)藗兊呐f觀念，樹立新的信念和認(rèn)知。（四）宣傳績效管理：上下同欲者勝，績效管理是對員工工作方式、行為習(xí)慣的一次巨大改變，如果不能得到大部分員工的認(rèn)可，推行過程中必然面臨重重阻力。因此，企業(yè)必須進(jìn)行績效管理理念的宣傳，尤其要贏得各部門負(fù)責(zé)人的理解和認(rèn)同，讓他們意識到績效管理對其工作帶來的幫助。
第三步，建立績效管理體系。企業(yè)的管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)不同，所采取的管理方法也會有所區(qū)別。世界五百強所運用的先進(jìn)管理方法，也許很科學(xué)，但未必適合剛剛起步的中小企業(yè)。因此，企業(yè)通過前期的診斷和基礎(chǔ)準(zhǔn)備之后，可確定適合企業(yè)的績效管理思路，并以此為指導(dǎo)，建立績效管理體系，這一過程可適當(dāng)借鑒優(yōu)秀企業(yè)績效管理，但不能盲目照搬照抄。當(dāng)前國內(nèi)比較流行的績效管理模式主要有平衡計分卡、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、360度評價。鑒于企業(yè)注重成長及管理基礎(chǔ)薄弱的特點，建議采取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或者目標(biāo)管理法，在選取指標(biāo)時，可從職責(zé)中提取或者直接以工作任務(wù)作為指標(biāo)，且指標(biāo)數(shù)量選擇五個左右。績效管理體系應(yīng)遵循由粗到細(xì)、逐步改進(jìn)的思路。
第四步，績效管理體系試運行。績效管理作為一種管理實踐，只有在實際運行中才能發(fā)現(xiàn)是否存在問題，通過試運行，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，保證體系的科學(xué)性、維護(hù)體系的嚴(yán)肅性。績效管理體系建立以后，需要先進(jìn)行試運行一至兩個績效周期。試運行期間，除結(jié)果運用之外的各環(huán)節(jié)完全按照制度進(jìn)行，績效工資只進(jìn)行模擬套算，不實際兌現(xiàn)。每一周期試運行完畢之后，對整個體系進(jìn)行總結(jié)、完善。同時，廣泛聽取員工的意見和建議，讓員工參與到績效管理體系的建設(shè)中來。
第五步，績效管理體系正式運行。經(jīng)過上述步驟之后，績效管理體系基本達(dá)到正常運行的狀態(tài)。然而，由于績效管理體系會涉及員工切身利益，只有正式運行時才能充分引起員工重視，在這個環(huán)節(jié)中一定要控制好各環(huán)節(jié)的開展情況，嚴(yán)格按照制度要求執(zhí)行，先固化后再進(jìn)行優(yōu)化。
可以說，導(dǎo)入績效管理體系是一次巨大的變革，對企業(yè)內(nèi)的大部分員工都將帶來巨大的沖擊。因此，績效管理體系導(dǎo)入必然困難重重，但是，只要相關(guān)人員堅持科學(xué)適用、互利雙贏的原則，必然能夠贏得廣大員工的理解與支持，績效管理體系必然能夠順利導(dǎo)入。